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万科,中国公司里的一朵奇葩

日期:2016-01-13 【 来源 : 新民周刊 】 阅读数:0
阅读提示:可惜,这个治理透明,最具有文明气质的企业,却在凶狠野蛮人面前,显得手足无措。
撰稿|老 冲
 
        此次万宝之战里,最酷的一句话是王石评价姚振华:你信用不够。
  作为全球最大房企,万科董事会主席王石说这句话是有底气的。而姚老板是房地产新锐后辈,从行业专业程度、开发管理经验水平,乃至于公司治理、公司文化来看,宝能和万科实在不是一个级别的玩家。
  王石抛出“信用论”后,广大网民一度是支持他的。为什么那么多门外汉也支持王石,原因可能是大家心里秘而不宣的“出身论”——你姚老板以前是个卖菜的,房地产玩了没几年,就想收购老大?
  王石有没有这层意思,他自然没有明说,不过出身论这种东西,距离八卦也就一厘米的距离,细究起来,谁也不大靠得住。假若王石真的有点鄙视姚老板是卖菜出身,那他自己也好不了哪里去,在创业之初,王石靠卖玉米起家。
 
一个倒玉米的
 
  那是1983年,广东省外经委32岁的公务员王石,从广州往东走了几步,到了深圳转了一个圈,他人生的春天就开始了。看着深圳这个超大型的工地,公务员王石搂不住内心的激动,1983年到国企深圳经济特区发展公司,任饲料组组长,给当地饲料公司倒卖玉米。
  王石想办法从东北把玉米运到深圳,中间几倍的差价,让王石的这个小组积累了几百万元的资金。同一年,重庆万县的牟其中,从军工厂里捣腾出一批铜钟卖给了上海人,也赚了一笔钱,公安部门以“投机倒把、倒买倒卖”的罪名把他抓了起来。
  改革年代的商业世界,用瑰丽、奇异这样的词来形容一点都不夸张,官方和民间在基本规则和观念上的错位,可以成就一代英雄,也可以瞬间把他们碾碎。
  比如王石的偶像褚时健,战争年代的老游击队员,把玉溪卷烟厂从一个衰败的小作坊,18年做到年利税达百亿,利税近千亿,这样的企业家18年的收入总和还不到百万。褚老一念之差,功过无法相抵,进了监狱。
  理解那样一个时代,能更好地看懂王石的选择和万科的发展。
  王石比牟其中、褚时健幸运的多,深圳对野心勃勃的人更宽容一些。这个当年在火车站场和一群年轻民工一起,把玉米包扔来摔去的年轻人,靠这笔几百万元积累组建“现代科教仪器展销中心”——深圳特区发展集团的四级子公司,王石任总经理,“倒卖”放像机,利润能到200%-300%,这个可以叫贸易。
  1986年,深圳开始国营企业股份化试点,王石开始谋求给很能赚钱的“展销中心”改制,1988年企业更名为“万科”,1989年融资,1991年在深圳挂牌上市。
  产权是企业发展最核心的问题,作为“集体所有制”企业,万科一出生就是一个“红顶企业”,股权改制时如何处理核心资产,便是最敏感的事情,改不好,搞成“国有资产流失”,可是个不小的罪名。
  当时深圳政府的改制建议是六比四,国有资产占六成,职工持股占四成,随着公司的发展,企业增资扩大,国有股份没有能力跟进,便会不断被稀释。事实就是如此,当2000年万科更换大股东时,深特发转移到华润手中的股份,只有8.11%,华润在香港成立,更懂市场经济,除了财务监管,几乎不干涉万科的日常运作,企业自然独立。
  王石在改制之初放弃了个人名下的股权,成为“中国职业经理第一人”,这位50后的军人后代充满了自信,他不需要股权的实力,就可以控制这家自己初创的企业。1980年代,突然有钱是件非常危险的事情,传统文化的不患寡而患不均的思维定势,加上规则的不完善,一步不对,便会满盘皆输,但王石始终把自己置于安全之地。
  联想、TCL、东软,都和万科一样,最早是集体所有制企业,TCL改制用了18年,东软20年,联想在“老政治家”的带领下,用了25年才做个差不多。
  王石的选择很聪明,放弃了“利”而选择了“名”。这是万科最关键的时期,它是万科的真正起点,决定了万科日后的命运。
 
1994君万之争
 
  1994年,刚刚上市三年的万科,就被低迷的资本市场盯上了,君安联络股东炒作概念,在媒体上公开给管理层提意见,上“万言书”,想要提名8~10名董事进入董事会,意在取得控制权。
  初期资本的嗜血特性在规则尚未完善的市场中,显得更加猴急,显然他们对管理公司没有兴趣,操盘的玩法也远远不如这一次姚老板的专业水准,当时君安的直接诉求是炒作公司股票获利。
  没有股权负担的王石利用紧急停牌的机会,查到其中一名参与者已经早早准备好了“老鼠仓”,王石暗示君安方面别玩得太大,玩现了没好果子吃,最终在监管部门的支持下粉碎了敌人进攻。
  “君万之争”在另一个侧面表明,尽管当时万科的规模还很小,却已经是上市公司中的优质资源。
  优质来自它的盈利能力。王石很会做生意,1984年到1994年这十年里,万科叮叮当当做了不少事情,手表、饮料、服装、电器,有的是“倒卖”,有的是制造,还拍电影、拍电视、做广告公司,特别忙活。
  1980年代末,深圳率先放开土地所有权交易,万科成为第一批进入房地产领域的企业,深圳开花上海香,万科成名却是在上海万科城市花园,这个民航航线下的楼盘,成为万科的成名作。
  “君万之争”的1994年,万科放弃多元化业务,专注于住宅开发,王石最知名的两句话,可以作为万科从1994年到现在的发展历程的标签,一句是“超过25%的利润的事,万科不做”,在受政策影响和过山车式的行业特点中用理性站稳脚跟,把万科的品质做出来。
  另一句是:“如果有一天,万科不走住宅专业化道路了,我即使躺在棺材里,也会举起手来反对。”多年来专注于住宅的开发,让万科在该领域无人匹敌,目前手中运营500多个社区,就连万达也避其锋芒,在商业地产中树立霸主地位。
  这两句话并非严格的命令,而是颇有王石风格的企业战略态度,近年来万科也在尝试商业地产的项目,但是水准一般,有万达这座高峰的阴影,万科的玩法是和它联盟。今年5月,双方宣布亲密合作,共同从重资产的开发公司转变为轻资产的服务型企业。
 
推行现代企业管理制度
 
  万科在专业性之外,还有一个鲜明的标签,就是现代企业管理制度的建立,标志性事件是1998年王石辞去总经理职位。经过短暂的过渡,2001年做财务出身的郁亮接手总经理职位,此时距郁亮从国企辞职进入万科有11年,从此两个人开始联手。
  与王石天马行空的理想与情怀不同,郁亮喜欢步步为营,王石做事常凭心情,每隔一段时间感兴趣的东西就会变,喜欢什么就去做什么,郁亮则推崇“阿波罗计划”这样的玩法——如此伟大的人类行动,是可以按计划一步步来的。
  郁亮接手公司后,王石有大把的时间登山了,越来越逍遥,2011年王石宣布出国游学,退居幕后处于半退休状态。郁亮在万科的作用越来越重要,掌控力也越来越强。这样美好的企业传承案例,几乎是绝无仅有。
  此次万宝大战,关于万科内部宫斗的猜测,就来自两个人之间的关系,有人说目前以郁亮为首的管理层,早就与王石貌合神离,但从后来事件的发展和各自表态来看,两人的关系还是挺瓷实的。
  然而,万科内部有一种说法,王石是“一个被架空的、惯坏的主席”,郁亮是一个“不得人心的总裁”,听起来两人对公司的掌控力半斤对八两。这种状态,源于万科现代企业制度,公司不靠某个核心人物的推动,靠制度公司也能正常运转乃至发展,这必然形成权力分散的格局,与宝能以姚振华为绝对核心的企业管理模式截然不同。
  万科是中国企业中的一朵奇葩,郁亮接手总经理时,万科年销售额是40多亿元,2014年销售额已达51.3亿元。可惜,这个治理透明,最具有文明气质的企业,却在凶狠野蛮人面前,显得手足无措。
   
 
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