在传承中重塑长期主义：中国制造龙头企业领导者的组织、文化与全球化思考
在中国制造业迈向高质量发展、民营企业进入代际传承深水区的当下，企业如何穿越周期、保持组织活力，并在全球化新阶段构建真正的本土化能力，已成为众多企业共同面对的时代命题。
本次高端深访中，罗兰贝格全球管委会联席总裁戴璞（Denis Depoux）、亚太区工业平台负责人许季刚与金田铜业董事长楼城展开深度对话。楼城董事长结合企业近四十年发展历程，围绕家族企业传承、组织文化、年轻人才培养与全球化布局等关键议题，分享了他对时代机会、家族企业、代际传承、国际化和执行力等方面的系统思考。
穿越周期：时代给机会，企业靠能力
Q1
金田所在行业面临市场波动和竞争压力，但公司长期保持稳健经营。企业穿越周期的关键是什么？
楼城董事长：金田的发展离不开中国制造业高速成长的时代背景。过去几十年，基础设施建设、工业化和经济腾飞，为制造企业提供了重要机遇。但时代只是背景，并不自动决定企业命运。同样站在浪潮之中，有些企业成长起来，有些企业逐渐退出。真正决定企业能否留下来的，是自身有没有长期重视技术、人才和组织能力。
金田早期并没有特别充足的资源，更多依靠的是信任、情感和共同奋斗。很多员工虽然不是企业所有者，却愿意把公司的事当作自己的事业来做。这种长期形成的责任感和组织文化，是企业穿越周期的重要底层能力。
“时代发展可以成就企业，但时代发展并不自然造就企业。”
企业不能只把成功归因于外部环境，更要追问：当机会出现时，组织是否有能力抓住；当环境变化时，企业是否有能力继续调整与进化。
重新理解家族企业：从血缘边界到共同体边界
Q2
随着企业规模扩大，早期创业阶段的凝聚力如何传递到更大的组织？家族企业如何让更多非家族成员形成主人翁意识？
楼城董事长：传统意义上的家族企业，往往被理解为控制权掌握在一个家庭手中。但真正能够持续发展的家族企业，不应只依靠血缘关系，而要建立更广泛的共同体。
企业里的“家人”不只来自血缘，也来自共同奋斗。员工进入企业之后，如果企业能够以尊重、信任和责任感对待他们，他们也更可能把企业的事当作自己的事。
“不是因为你是我的家人，所以你重要；而是你走进公司、成为我的同事之后，我就要像对待家人一样对待你。”
这种文化不是简单的口号。它要求企业在利益分配、管理方式和日常协作中持续兑现承诺。一个人每天在职场的时间通常只有8小时，但真正决定他能否做出出众成就的，往往还包括工作之外的思考和投入。
“决定性因素不只在工作的8小时，而在工作之外的16小时。”
组织的真正凝聚力并不来自强制要求，而来自员工是否相信企业、是否认同团队、是否愿意为共同结果多走一步。
传承的本质：让企业在新一代语言里继续被信任
Q3
面对年轻一代价值观和工作方式的变化，家族企业传承应当如何推进？
楼城董事长：传承不是简单的职位交接，也不是一次股权安排，而是企业能否在新一代的语言、价值观和工作方式中继续被理解、被信任、被推动。
现在的年轻人和上一代企业家有很大不同。年轻人对新理念、新工具和新技术的接受程度更高，对工作意义、组织关系和个人发展也有新的期待。企业如果仍然只用上一代的经验去管理下一代，就很难保持活力。
在这一点上，我非常感谢父亲。他比较早地意识到，25岁的人想要的东西和65岁的人不一样。不仅仅是愿意给年轻人机会，而是要坦诚承认：上一代未必完全知道年轻人真正想要什么。因此，经营角色需要适时转换，让更理解年轻人、更能与年轻人沟通的一代人承担更多责任。第一代企业家能否真正放权，第二代能否承担责任、建立威信，家族成员能否形成共识，都会深刻影响传承结果。
“传承不是简单把一个位置交出去，而是让企业在新一代的语言里继续被理解、被信任、被推动。”
对企业而言，传承不仅是家庭内部事务，更是公司治理能力的一次升级。它涉及权责边界、组织授权、价值观延续与家族共识。只有这些关系被妥善处理，传承才可能真正转化为企业的新动力。
组织年轻化：人才培养从第一份工作开始
Q4
金田如何在规模扩大后持续保持组织活力和年轻化？
楼城董事长：金田长期重视从大学毕业生开始培养人才。一个年轻人进入社会后的第一份组织经验，会深刻影响他后来的工作方式和价值判断。
如果年轻人一开始就在一个强调协作、责任和长期奋斗的组织中成长，他对问题处理、团队沟通和组织责任的理解，就会带有这家企业的文化印记。当这些年轻人经过15年、20年的历练，成长为核心管理者时，他们不仅具备专业能力，也会自然承载企业文化。
这也是为什么金田虽然走过了近40年，管理层仍然保持年轻化。很多年轻管理者已经承担重要业务和团队责任，并能够与公司保持高度一致的沟通方式和执行节奏。组织年轻化不是只招聘年轻人，更重要的是企业领导者自身要不断更新认知。
“一个企业要有大的变化，首先要改变的是老板。”
每个时代吸引人才的方式都不同。过去企业家可以依靠极强的吃苦精神建立优势，但今天更需要新工具、新机制和新管理语言。企业能否接受新一代人才的工作方式，决定了它能否进入下一阶段。
全球化下一步：从产品出海走向组织出海
Q5
中国制造企业要成为真正的跨国公司，除了出口和海外产能布局，还需要补齐哪些能力？
楼城董事长：金田的国际化不只是销售出海。销售国际化很多年前已经开始，下一阶段更重要的是管理体系、管理人员和生产制造的本土化。
我们未来一定会考虑在欧美等区域建设生产基地，但不会简单追求速度。原因在于，海外建厂不仅是技术问题，更是管理方式、文化理解和本土组织能力的问题。如果只是把中国模式原样搬到海外，很可能在沟通、协作和管理节奏上遇到挑战。
因此，金田正在提前进行人才储备：引进来自海外各个区域、熟悉行业的本土人才，让他们先在中国总部工作三到五年，理解金田的文化、体系和管理方式。未来当海外基地建立时，这些既理解当地市场、又理解金田文化的人，可能成为连接中外组织的关键管理者。
“国际化不是简单复制中国模式，而是要提前培养能够连接两种文化的人。”
真正的跨国公司不仅要有全球销售能力和生产能力，更要让自身能力与目标市场的管理能力、文化能力和人才能力发生融合。
执行力的长期密码：利益绑定加情感共生
Q6
中国制造企业要成为真正的跨国公司，除了出口和海外产能布局，还需要补齐哪些能力？
楼城董事长：金田的执行力来自“ 激励加情感”。利益层面，企业要让员工获得与贡献相匹配的回报；情感层面，则要让员工真正感受到自己是组织共同体的一部分。
我经常在内部讲，高收入不是成本负担，而是组织凝聚力的一部分。企业要创造价值，也要让创造价值的人分享成果。
“企业要会赚钱，也要会分钱。”
但仅有利益是不够的。真正强大的执行力，还来自员工对团队、承诺和共同结果的在意。一个员工如果只是关注本月收入，他的投入是有限的；但如果他在意团队是否受到影响、在意承诺是否兑现、在意自己是否辜负了同事，组织就会形成更强的责任感。而正是这种责任感让执行力不只是速度，而是质量、承诺和长期信任。
在全球化语境下，这种执行力也需要进一步升级。企业既要保持中国制造企业快速行动、快速解决问题的能力，也要理解不同市场的沟通节奏和信任建立方式。只有这样，执行力才能从短期竞争优势，转化为长期全球竞争力。
结语
从代际传承到组织年轻化，从家族企业文化到全球化布局，核心始终是企业如何在变化中保持长期主义。外部环境会变化，市场周期会变化，年轻人的价值观会变化，全球化规则也会变化。真正能够穿越变化的企业，不是只依赖某一代人的经验，而是能够不断把技术、人才、文化、治理和责任感重新组织起来。这也是中国民营制造企业迈向新阶段时，需要面对的共同命题：如何在传承中完成更新，在全球化中完成融合，在执行力之外建立更持久的信任与组织能力。
